Organisering af forandringsroller og ansvar!
Hvis forandringen, som du skal gennemfører, har indflydelse på tværs af organisationens funktioner, er det vigtigt at du tænker igennem hvordan du vil organiserer forandringsrollerne og forandringsansvaret.
Du skal især tænke de tre roller – Opgavestiller, Igangsætter og Forandringsagent – igennem.
Store omfattende forandringer vil kræve teams af forandringsagenter, og Igangsættere. For at kunne gennemføre forandringen effektivt skal disse teams udvælges, og have rolle og ansvarsbeskrivelser, så tidligt i forandringsprocessen som muligt.
Hvis forandringen er mindre vil det ikke være nødvendig med disse store formelle teams.
Hvis du i et forandringsprojekt både er Opgavestiller, Initiativtager, Forandringsagent og Målgruppe, er det nødvendigt at du påtager dig roller og ansvar, som om det var et større projekt.
Styregruppen
Hvis du har erfaring fra projektledelse og større projekter kender du sikker allerede roller og ansvar ifm. styregruppen og projektledelsen. Styregruppen består af Opgavestiller og Igangsætter som overvåger forandringen, og som sikre at forandringen passer med organisations vision, og at Opgavestiller og Initiativtager lever op til deres roller og ansvar.
Styregruppen sætter retningen som Forandringsagenten arbejder efter, og sikre at projektet har de relevante og korrekte ressourcer – mandskab som økonomi – som sikre at projektets kan gennemføres succesfuldt. Styregruppen holder også Forandringsagenten ansvarlig for overholde af budget og deadline.
Projektledelsen
Projektledelsen er sammensat af Forandringsagenter, som er delansvarlige for hver deres forandringsprojekt, herunder planlægning og implementeringen af den enkelte forandringen. Det er projektledelsens ansvarsområde at identificere mål, sikre at de ønskede ressourcer er tilstede, og identificere nøglefaktorer i forandringsprocessen.
Læs hele artiklen: Hvem skal lede forandringen? Få GRATIS adgang til flere artikler om forandringsledelse.
Kan forandringsprocessen kontrolleres?
Skab en balanceret tilgang til forandringsprocessen!
Nogle forandringer er små justeringer som kun berører ganske få personer. Andre er store forandringer som er fundamentale, og som berører tusinder af medarbejdere over hele verden.
Uanset størrelsen af forandringen er risikoen for modstand den samme.
Det samme gælder forandringsprocessen, som også er den samme, og som du er nød til at følge. Men måden hvordan du strukturerer forandringsprocessen ændre sig efter forandringen størrelse og vigtighed.
Jo flere medarbejdere som er berørte af forandringen, jo mere nødvendig er det med en struktureret og organiseret proces, ligesom antallet af projektplaner, indsamlede data, regneark og rapporter vil øges.
At estimere præcist hvor mange arbejdstimer som er nødvendig, hvor meget data som skal indsamles, hvor mange medarbejdere som du skal tale med osv. kan du kun estimere pr. erfaring. Og det er i denne situation at din dømmekraft står sin prøve.
Du kan starte med at indsamle det minimum af data, som er nødvendigt, og senere udvide datamaterialet, hvis det viser sig nødvendigt.
Hvis du mener, at du kan forudsige graden af modstand, pr. erfaring, ved at du har snakket med nogle af dine nærmeste kollegaer, og putte det ind i din projektplans risikoanalyse i frokostpausen – så er det i orden – du kan på denne måde prioriterer og økonomiserer dine opgaver i projektet.
Imidlertid kan du, hvis du ønsker et mere præcist billede af den forventede modstanden, spørge flere medarbejdere som berøres af forandringen, og dermed få et mere præcist billede, men du bruge også mere tid og dermed mere økonomi.
Som forandringsleder er du ansvarlig for gennemførslen af forandringen, og du er nød til at have kontrol med håndteringen af forandringsprojektet.
Hvis du følger en forandringsstrategi som f.eks. forandringsmodellen – Ledelse af Forandring, vil du have en effektiv kontrol over forandringen, og du kan estimere præcis hvor meget der skal gøres i hver enkelt forandringsprojekt og du har dermed en intelligent kontrol.
Læs hele artiklen: Hvordan kontrolleres forandringsprocessen? Få GRATIS adgang til flere artikler om forandringsledelse.
Modstanderne af forandringen skal du være glad for!
Hvorfor skal du være glad for modstandere af forandringen?
Modstand mod forandring – er som det røde flag – som indikerer at der er noget som kræver ledelsens opmærksomhed – som kræver Ledelse af Forandring.
Det kræver lidt overvindelse, at se modstanden mod forandringen som en positive ressource i forandringsprocessen.
Men hvis man som forandringsleder ikke accepterer denne positive indfaldsvinkel, vil det være vanskeligt at planlægge forandringen og sikre medarbejdernes engagement og kommitment i forbindelse med gennemførslen af forandringen.
Du kan se skemaet som opsummerer de vigtigste årsager til, hvorfor du som forandringsledere skal være glade for modstanderne af forandringen.
Skemaet viser også, hvordan du efterfølgende kan arbejde videre med modstanderen og bruge modstanderne som løftestang for gennemførslen af en succesfuld forandring.
Læs hele artiklen og se skemaet: Hvorfor skal du være glad for modstandere af forandringen? Få GRATIS adgang til flere artikler om forandringsledelse.
Hvordan reducerer du modstanden mod forandringen!
Modstanden er et signal om at forandringen er ude af balance
Ja, modstand mod forandring skal ikke ses som noget som skal elimineres eller ignoreres. Men som noget du anerkender, forstår og som du ved er en naturlig reaktion på forandring.
Modstanden er et signal om at der er noget i forandringen som er ude af balance, og som kræver at blive belyst og diskuteret nærmere, førend medarbejderne kan tage stilling til om de vil acceptere forandringen.
Når modstand opstår, skal det ikke opfattes som noget som blot skal overstås, men som et rødt flag – et signal om at der er noget galt.
Når modstand opstår er det tid at stoppe op og lytte og finde ud af præcist hvad som er problemet.
Det som er nødvendigt er ikke en lang moralpræken omkring logikken i hvorfor forandringen er nødvendig (forretningsforandringen), men en nøje undersøgelse og analyse af hvad problemet er (den individuelle forandring).
Grundregel 1: Modstand skal ses som et rødt flag som indikere, at der er noget som kræver opmærksomhed.
Læs hele artiklen: Reducering af modstanden mod forandringen! Få GRATIS adgang til flere artikler om forandringsledelse.
6 årsager – hvorfor medarbejders tolerance kan være lav – overfor forandringer!
Medarbejderne har ikke noget imod forandring – men har noget imod at blive forandret!
Vi har i tidligere artikler behandlet årsagerne til modstand mod forandring – hvor medarbejderne:
- Frygter for at miste noget af værdi.
- Misforstår og mangler tillid.
- Er uenige i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner?
Den sidste årsag til modstand mod forandring er “Medarbejdernes lave personlig tolerance overfor forandringer!
Hvorfor er den enkelte medarbejders tolerance overfor forandring lav?
Kotter og Schlesinger (1979) fremhæver som en af årsagerne til modstand mod forandring, skyldes den enkelte medarbejders frygt og bekymringer.
De fleste medarbejdere har en sund skepsis, og er grundlæggende modstandere af en forandring.
Forandringsprocessen kommer ikke længere end dertil, hvor den enkelte medarbejder kan følge med og er parat til at gå!
Medarbejderne har ikke noget imod forandring – men har noget imod at blive forandret.
Også selvom forandringen er positiv, vil der altid være en frygt og en bekymring.
Læs hele artiklen: Medarbejderne har ikke noget imod forandring – men har noget imod at blive forandret! Få GRATIS adgang til flere artikler om foranding.
Ledelsen og medarbejderne er uenige i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner!
Ledelse af medarbejderne har forskellig tilgang til fordelene og resultaterne af forandringen.
En uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner? Nogle gange er frygten for at miste noget af værdi eller manglende tillid ikke den reelle årsag til modstanden mod forandingen.
I stedet kan det handle om uenighed omkring den planlagte forandring og om den gavner?
Kotter og Schleisinger (1979) beskriver, at denne uenighed kan have årsag i en forskellig tilgang til fordelene og resultaterne af forandringen, og om den planlagte forandring overhoved vil kunne afhjælpe problemerne.
Modsatrettede synsvinkler omkring forandringen
Forandringsledere og ledere ser ofte den planlagte forandring som et centralt element for at fastholde virksomhedens konkurrenceevne.
Omkostningerne i forbindelsen med forandringen (f.eks. reorganisering af arbejdsprocesserne, ændringer af arbejdsopgaver, indarbejdelse af nye kompetencer, Lean og Six Sigma i produktionen, ISO 9000 certificering osv.), vil, set fra ledelsens synsvinkel, være forretningsmæssige forandringer som kan være med til at sikre virksomhedens overlevelse og fremtid.
Modsat ser medarbejderne forandringen som unødvendig, forstyrrende og besværlig uden nogen sikkerhed for, at forandringen vil sikre medarbejdernes arbejdspladser.
Også selvom medarbejderne kan se behovet for forandring, kan de mene at ledelsen har taget den forkerte beslutning, og at forandringen medfører kaotiske forhold som ikke tilgodeser medarbejderne behov for tryghed.
En forandring som vil medføre, at medarbejderne skal invester unødig tid og energi i de nye processer og arbejdsgange.
Læs hele artiklen: Uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner? Få GRATIS adgang til flere arikler om forandringsledelse.
Hvorfor er tillid vigtig – for forandringen og organisationen?
Ægte indarbejdet tillid er vigtig for organisationen - misforståelse og manglende tillid skaber modstand mod forandringen!
Tillid er en grundlæggende faktor i alle organisationer, og det er derfor ikke overraskende, at det kan være en af mange årsager til modstand.
“Ægte indarbejdet tillid” er vigtig for organisationen fordi, det er grundlaget for samarbejde mellem medarbejderne og ledelsen.
Tilliden forankres gennem personlige erfaringer og den gensidige medarbejder påvirkninger.
Den “Ægte indarbejdet tillid” har en fælles forståelse og betingelser mellem mennesker. Den fælles forståelse og de gensidige påvirkninger giver medarbejderne adgang og frihed til at reflektere over de menneskelige relationer.
“Ægte indarbejdet tillid” gør det muligt for medarbejderne, at have fuld tillid til den måde ledelsen agerer på, og at det er i fuld overensstemmelse med både organisationen og medarbejdernes interesser.
I den virkelige verden er der situationer, hvor den “Ægte indarbejdede tillid” kan hænge i laser. Når det sker, forsvinder tilliden og det sund samarbejde og erstattes af usund og skadelig disharmoni, modsætninger og modstand.
Det er “op ad bakke” at genoprette og genvinde tilliden, især i starten af en forandring som skal gennemføres.
Artiklen viser et skema for en strategi over handlinger, som du som leder kan gøre for at genoprette en mistillid.
Læs hele artiklen: Misforståelse og manglende tillid! Få GRATIS agang til flere artikler om forandringsledelse.
Er organisationen omstillingsparat?
Er organisationen omstillingsparat?
Det er en væsentligt konkurrenceparameter, at organisationen accepterer og er fortrolig med konstante forandringer.
Hvis en organisation kan håndtere flere forandringer end en konkurrent, har virksomheden en væsentlig konkurrencefordel. Organisationen er omstillingsparat.
Dine konkurrenter står overfor de samme valg af forandringer som din virksomhed gør.
De læser de samme bøger, de hyre de samme konsulenter og lytter til de samme sælgere eller kunder.
Det er implementeringen af forandringen, som gør den store forskel.
Dette betyder, at alle i organisationen både topledelsen, lederne og medarbejderne skal være fortrolig med at leve med konstante forandringer og ændringer.
Uanset hvilken rolle du har i organisationen, kan du være en medvirkende kraft til at hjælpe medarbejderne med at leve i denne foranderlige virksomhedskultur.
Overgangen i en forandring – mellem det kendte og det nye – er stressende og fuld af midlertidige kompromisser.
F.eks. kan du i en periode være nød til, at dele produktion eller kontor med andre medarbejdere indtil alle har fået de nye arbejdsplads, eller man i en periode er nød til at bruge de gamle værktøjer sammen med nye arbejdsgange indtil de nye værktøjer er klar.
Som forandringsleder er det vigtigt, at du er opmærksom på de midlertidige forhold som organisationen arbejder under.
Du skal være fleksibel, og accepterer kompromisser – lige fra at sørge for at få flyttet inventaret rundt, til måske at låne en medarbejder din PC.
Spørg altid om hvordan du kan hjælpe – det er ikke almindeligt, at medarbejderne vil presse dig for nogen som ikke er i virksomhedens interesse.
Læs hele artiklen: Hvordan kommer man igennem forandring? Få GRATIS adgang til flere atikler om forandringsledelse.
