forandring
Hvordan iscenesættes en adfærdsændring?
Når en forandring skal forankres i virksomheden, bør ledelsen være de første, som ændre synlig adfærd. Adfærdsændringen viser sig gennem en rolleforståelse og en veltilrettelagt ledelsesproces.
Hvorfor er tillid vigtig – for forandringen og organisationen?
Tillid er en grundlæggende faktor i alle organisationer, og det er derfor ikke overraskende, at det kan være én af mange årsager til modstand. Det er naturligt, at der opstår modstand mod en forandring, hvis medarbejderne føler at forandringen udnytter dem, eller at de ikke har tillid til forandringsledelsen og dens motiver for forandringen, eller at de mener, at forandringsledelse ikke varetager deres interesser…
De 7 mest almindelige myter om forandringer!
Som leder, er du også nød til at forstå de mest almindelige overbevisninger om forandringer: Er de sande eller er det myter? Er modstand en naturlig del af en forandring, eller kan det undgås? Kræver en forandring en stærk leder med en færdig plan, så medarbejderen ved hvad der skal gøres, eller skal planen være fleksibel? Skal lederen informere medarbejderen om en forestående forandring førend, alle informationer er kendte, eller er det bedre at vente indtil, informationerne er kendte?
Lad os se på nogle få af de myter som eksisterer om forandringer…
Forandringen skal være under kontrol!
Vi bruger en del tid på, at håndtere de forandringer som vi møder gennem livet, og vi bruger meget tid på at matche vores forandringskapacitet. Vores personlige forandringskapacitet refererer til vores anvendelse, evne og villighed overfor forandringen.
Når forandringen matcher vores forandringskapacitet, er vi for det meste i stand til at forudsige hvad forandringen betyder for mig. Hvis forandringen er større end vores kapacitet, overskrides balancen, og vi er så ikke i stand til at forudsige hvad der sker, og hvilken betydning det har for mig…
Forandringsparadokset – Forandringen skal tilpasses organisationen!
Den gense opfattelse er, at gennemførsel af forandring er vanskelig. Det er nok især rigtigt, når forandringen presser medarbejderne ud af deres komfortzone, og tvinger dem i en retninger, som den enkelte medarbejder ikke ønsker.
Med andre ord er forandring nem at implementere, når den enkelte medarbejder er med i processen. Vi taler om, at når medarbejder er i “førersædet for forandring”, ønsker at lære, ønsker en ny retning, eller ønsker nye muligheder, ser de forandring som en kærkommen mulighed for personlig udvikling og succes. Men hvorfor er de ikke altid i førersædet?
Forandring sker ikke af sig selv – Der er en årsag, en tanke, en ide til en forandring!
Forandring sker ikke af sig selv: der er en årsag, en tanke, en ide til en forandring. Årsagen kan have to indfaldsvinkler: udefra kommende eller indefra kommende fra organisationen.
Forandring er konstant – og det sker lige nu i din organisation. Dette arbejdsskema hjælper dig med at analysere hastigheden, hvormed forandringen sker og dens karakter.
Involver medarbejderne – og gennemfør en succesfuld forandring!
Ledelsesgruppen som anerkender den enkelte medarbejders modstand mod forandringen – har taget det første skridt mod en succesfuld implementering.
Uanset niveauet i organisationen er medarbejderne, som deltager i forandringen, individuelle personer. Og det er den enkelte person som vælger om forandringen skal være en succes eller fiasko. Hvis man ikke ser en forandringen fra det individuelle niveau vil vi aldrig kunne gennemføre større organisationsændringer.
