Leavitts model forklaring
Organisationsanalyse og diagnosticering organisationsproblemer
Et af de mest almindelige værktøjer til organisationsanalyse og diagnosticering organisationsproblemer er Leavitts organisationsmodel.
I fire artikler forklares udviklingen af Leavitts model fra Levitts simple model (industrisamfundet) til Leavitts udvidede model (vidensamfundet).
Leavitts organisationsanalyse bruges til diagnosticering af organisationsproblemer – både internt mellem grupper og afdelinger i en organisation, men også når man skal sammenligne to eller flere organisationer eller organisationsenheder, eller man sammenligner samme enhed på forskellige tidspunkter.
I fire separate artikler behandles og forklares Leavitts organisationsanalyse model:
- Leavitt – Organisationsanalyse model
- Leavitt diamantmodel – Den simple Leavitt-model
- Leavitts organisationsmodel – Den udvidede Leavitt-model
- Leavitt-Ry-modellen
Forandringsprocessens nøgleroller
Hvordan håndteres forandringsprocessens nøgleroller og ansvar?
Hvordan udfy
lder nøglemedarbejderne bedst deres roller, og hvordan håndteres modstanden mod forandringen?
Du kan som topleder (Opgavestiller) ikke uddelegere forandringen, udpege en forandringsagent, og så efterfølgende ikke beskæftige dig mere med den forandring!
Som topleder godkender du forandringsprojektet, og du efterspørger resultaterne af forandringsprocessen. Men som administrerende direktør eller divisionschef har du fokus på den daglige drift af virksomheden og ansvaret for virksomhedens bundlinieresultat. Du har travlt, og det er derfor nødvendig, at du uddelegere dine forskellige opgaver.
Men du har også ansvaret for den forandringsproces, som du har iværksat, og som kræver at du er aktiv, kommunikerende og synlig. Din rolle i forandringen går langt videre end at blot at autorisere den nærmeste medarbejder til at gennemføre forandringen.
Rollen som Opgavestiller kræver mere end blot en uddelegering eller en autorisation.
Læs hele artiklen: Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar – hvordan udfyldes forandringsrollen
Tilbyd medarbejderne en vej udaf det kaos – som du har bragt dem i!
Det ikke er nok med en gennemarbejdet forretningsplan
Det er vores erfaring, at det ikke er nok med en gennemarbejdet forretningsplan - organisationen skal også erkende behovet for forandring.
Hvis medarbejderne adfærd skal ændres, er du som leder nød til også at forstå årsagen til medarbejdernes frygt, vrede og frustrationer, og den selvtilfredshed som organisationen har i forbindelse med forandring (det går jo godt så hvorfor forandring?).
Når du som leder forstår årsagen til den enkelte medarbejders modstand mod forandring, er det også nemmere at planlægge forandringsstrategien.
Hvis årsagen til medarbejdernes frygt, vrede og frustrationer, og selvtilfredshed med den nuværende situation ikke indarbejdet i ledelsens forandringsstrategi, vil projektet bære præg af tilfældigheder, og der vil være en stor risiko for at projektet stopper, og det vil efterfølgende være svært at genskabe den brændende platform (fase 1: Gøre det vigtigt).
Skab håb og positive handlinger og fordele
I fase 2: Gøre det parat arbejder du med medarbejdernes frygt for forandringen (som er skabt i fase 1: Gøre det vigtigt), og du forsøger at skabe håb og positive handlinger. Du kan bedst gennemføre dette ved en klar og overbevisende vision for fremtiden.
Visionen skal håndtere manglerne i “Det kendte” og præsentere konkrete positive fordele for den enkelte medarbejder. Positive fordele i forbindelse med den ændrede jobsituation, de ændrede arbejdsgange, og den måde som man i fremtiden kommer til at arbejder på.
Ved at bringe medarbejderne reservationer, frygt og modstand mod forandringen til overfladen kan du guide/coache medarbejderne til at finde de positive svar på medarbejderens ændrede jobsituation. Dermed skabe du positiv energi for medarbejderne.
Eksempler på positiv energi kan være, at medarbejderen bliver mere attraktiv på arbejdsmarkedet pga. medarbejderens nye kompetencer, eller at forandringen vil betyde en mere spændende arbejdssituation, hvor medarbejderen har større indflydelse og bedre selv kan tilrettelægge arbejdet.
Jo mere klar din vision er, jo bedre vil du være i stand til at argumentere for de fordelene som medarbejderne får ifm. forandringen. Du vil bedre kunne lytte og besvare den enkelte medarbejder, og modstanden vil kunne formindskes.
Men uanset hvor overbevisende din vision er, og hvor godt du håndterer den enkelte medarbejder spørgsmål, vil modstanden mod forandringen være vedvarende.
I artiklen Gøre det parat – Få medarbejderne udaf det kaos du har bragt dem i! ser vi nærmere på hvordan du kan tilbyde en vej ud de trusler og udfordringer som forandringen indebærer – og få samtidig GRATIS adgang til over 100 artikler om forandringsledelse.
Den brændende platform – er det nødvendigt!
Den såkaldte brændende platform skaber en kritisk situation!
Alle som er berørt af en forandring ændre først adfærd, når de føler, at det er kritisk – for virksomheden, arbejdspladserne og dermed for den enkelte medarbejder – hvis forandringen ikke gennemføres.
Det er afgørende for samarbejdet og fremdrift i forandringen, at der skabes en kritisk situation – den såkaldte brændende platform.
Gøre det vigtig – skab en oplevelse af nødvendighed!
Den første fase når organisationen skal i en ny retning er at “Gøre det vigtig” og skabe en oplevelse af at forandringen er nødvendig.
I denne fase er formålet at optø “Det Kendte”, og at etableres et klart billede af hvorfor forandringen er nødvendig, hvad forandringen betyder for medarbejderne, for derigennem at skabe fuld opbakning og accept.
Der etablere en oplevelse af at forandring nødvendig, og der tegnes et billedet af at behovet for forandringen er nødevendig, og at alle oplever forandringen som nødvendig.
Den brændende platform skal vise nødvendigheden af forandringen
Den brændende platform skal afsløre at forandringen er nødvendig, og afsløre hvilken kritisk situation virksomheden befinder sig i lige nu, og konsekvenserne hvis virksomheden og organisationen ikke er i stand til, eller ikke ønsker, at gennemføre forandringen.
Formålet i denne første fase er en brat afbrydelse af den nuværende situation – det kendte og det trygge – således at organisationen, som skal forandres, oplever et sammenbrud i den stabile struktur, og derigennem danne basis for introduktion af en helt ny velforberedt og forbedret struktur.
Det kendte og det trygge afbrydes og nødvendigheden i at gennemføre forandringen bliver klar, således at man kan starte en bevægelse i den nye retning.
I artiklen Den brændende platform – Gøre det vigtigt! ser vi nærmere på den brændende platform – og få GRATIS adgang til over 100 artikler om forandringsledelse.
Forandringsparate medarbejdere – hvordan?
Hvordan håndteres medarbejdernes og ledelsens modsatrettede syn på en forandring?
I en forandringer, har medarbejderne, lederne og topledelsen ofte et forskelligt og modsatrettet indfaldsvinkel til forandringen.
Ledelsen og medarbejderne har forskellige prioriteter, vidensniveauer og motivation.
Medarbejderne bliver usikre når forandringen præsenteres, medens ledelsen forventer et bedre bundlinje resultat.
Virksomhedens ledelse forventer, at forandringsprojektet gennemføres succesfuld: som planlagt, som budgetteret, og at forandring forankres i hele organisationen.
Medarbejderen skal mentalt være parat til forandringen og lader ikke forandringen komme længere en dertil, hvor den enkelte medarbejder kan følge med, og er parat til at gå.
Det er en kritisk situation disse modsatrettede synsvinkler
Ledelsen tænker forretningsmæssigt på forandringen, medens medarbejder gennemgår en individuel psykologisk proces – en transition.
Dette kræver en helt forskellig måde at lede på – hvis forandringen skal gennemføres med succes.
De fleste forandringer tager udgangspunkt i det forretningsmæssige (Forretnings Forandringen), som for det meste drejer sig om struktur og processer.
Modsat den enkelte medarbejder, som gennemgår en (Individuel Forandring) en transition, som er den enkelte medarbejders psykologiske forandringsproces.
Medarbejdernes og ledelsens modsatrettede forandringssyn:
- Forretnings Forandringen (ledelsens synsvinkel)
- Individuelle Forandring (medarbejdernes synsvinkel)
I succesfulde forandringer er den Forretningsmæssige og den Individuelle forandring i balance.
I artiklen Medarbejdernes og ledelsens modsatrettet forandringssyn – Hvordan håndters det ? ser vi nærmere på hvordan disse modsatrettede synsvinkler skal håndteres – og få GRATIS adgang til over 100 artikler om forandringsledelse.
Forskellige kulturformer og deres kendetegn!
Tør du kysse frøen?
I bogen “Tør du kysse frøen” af Bjarne Kastberg (Kastberg 1999) er beskrevet forskellige former for værdier som kan bruges som inspiration til en bevist arbejdsproces mod en bedre virksomhedskultur.
Efterfølgende viser 8 forskellige kulturformer og deres kendetegn.
- Overlevelseskulturen
- Ordenskultur
- Succeskultur
- Sikkerhedskultur
- Magtkultur
- Læringskultur
- Menneskekultur
- Netværkskultur
I artiklen Schein kulturanalyse – Hvad har god ledelse med kultur og værdier?
ser vi nærmere på forskellige former for værdier og kulturer som kan bruges som inspiration til en bevist arbejdsproces mod en bedre virksomhedskultur.- og få GRATIS adgang til over 100 artikler om forandringsledelse.
Edgar H. Schein – Organizational Culture and Leadership
Hvad har god ledelse med kultur og værdier?
Kultur og virksomhedens værdier binder virksomheden sammen og er centralt for moderne ledelsesforståelse.
I bogen “Organizational Culture and Leadership” (Edgar H. Schein 2004) behandler Edgar Schein emnet kultur og værdier.
Der er altid én eller anden form for kultur i virksomheden
Hvis man sammenligner to organisationer, der producere nogenlunde det samme og har nogenlunde den samme omsætning og størrelse, kan have en meget forskellige kultur.
Den ene virksomhed kan være præget af mistillid mellem ledelse og medarbejdere, den anden virksomhed af tillid.
I den ene virksomhed ser man aldrig ledelsen, i den den anden virksomhed bevæger lederen sig ofte rundt i organisationen.
Den ene organisation har stærke magt symboler f.eks. kontorernes størrelse, autoritær ledelsesattitude og konfliktende subkulturer.
I den anden organisation har man udlignet de traditionelle magtsymboler som kontorstørrelse og sørget for sunde tværgående kommunikationsformer.
Den sociale sammenhængskraft
Set med de kulturelle briller er sammenhængskraften i en organisation, ikke et spørgsmål om sammenhæng i produktionsflowet, men om sociale sammenhængskraft.
Det er ikke enkeltindividet, der er i fokus, men de sociale interaktioner mellem enkeltpersoner og grupper i organisationen.
God ledelse kan påvirke kultur og værdier positivt, på samme måde som dårlig ledelse kan påvirke kulturen og virksomhedsne værdier i negativ retning.
God ledelse påvirker kulturen og værdierne
Der altid er en eller anden form for kultur og værdier i en virksomhed, og at den kan påvirkes gennem hensigtsmæssige ledelsesmetoder.
En manglende ledelses opmærksomhed på kulturen og virksomhedens værdier, betyder at man blot skaber en vilkårlig kultur.
I nogle virksomheder er kulturen præget af magt; det vil sige, de medarbejdere der har opnået den højeste formelle som uformelle position, hersker over de øvrige medarbejdere.
Man skal i en sådan kultur agere magtorienteret for at blive anerkendt og få indflydelse.
I artiklen Schein kulturanalyse. Hvad har god ledelse med kultur og værdier?ser vi nærmere på hvordan god forandringsledelse kan påvirke organisationskulturen og virksomhedens værdier. Du kan også få mere informations om Edgar Schein – Organisationskultur – kulturanalyse – kulturmodel, og få GRATIS adgang til over 100 artikler om forandringsledelse.
Når forandringsledelse overtager ledelsen af forandringsprojektet!
Når forandringsroller og ansvar er tosidet
Når forandringsledelsen – Opgavestiller eller Igangsætter – sætter en forandringen i gang, overdrages implementeringen måske til en Forandringsagent eller et team af Forandringsagenter.
Forandringsledelsen får herefter de relevante statusrapporter omkring projektets fremdrift.
Imidlertid sker det, at Forandringsledelse overtager ledelsen af projektet i stedet for en uddelegering af projektledelsen til f.eks. en Forandringsagent.
Med andre ord fungerer Forandringsledelsen som Forandringsagent.
En Forandringsleder som agerer som Forandringsagent kan skade forandringen, fordi medarbejderne kan blive forvirret over at få informationer to steder fra.
Forandringsagentens arbejde skal omvendt også supportere Forandringsledelsen, og den viden som Forandringsagenten har om Målgruppen, skal formidles videre til ledelsen, så Forandringsledelsen bliver så godt klædt på som muligt.
Det er Forandringslederens ansvar, at sikre at roller og ansvar er klare, og det er Forandringsagentens ansvar at sikre at Forandringsledelsen forstår betydningen af en korrekt håndtering af forandringsprocessens forskellige roller og ansvar.
Det er vigtigt, at der er en åben og regelmæssig kommunikation omkring roller og ansvar mellem de to. Især er det vigtigt, at der holdes et opstartmøde hvorunder job og ansvarsbeskrivelse afklares.
Roller og ansvars i forandringsprojektet skal ske tidligt i forandringsforløbet
Disse praktiske ting virker bedst, hvis der tidligt i forandringsprocessen sker en afklaring af roller og ansvar og at det, løbende gennem hele forandringsprocessen, justeres.
Forandringsledelsen skal være “hjælpsom” og imødekommende og synkroniser sine handlinger og sin kommunikation med Forandringsagenten. Især skal der være overensstemmelse når der kommunikeres til medarbejderne.
I artiklen Når forandringsroller og ansvar er tosidet ser vi nærmere på hvad det betyder når forandringsledelsen overtager ledelsen af forandringsprojektet – og få GRATIS adgang til over 100 artikler om forandringsledelse.
